Chờ thị trường phục hồi hay luật chơi đã thay đổi?

Bài viết liên quan

Chuyên gia nói gì về việc TP HCM phát hành trái phiếu công trình bằng USD?

30 năm World Vision đồng hành cùng tỉnh Thanh Hóa

Sáng 8/11/2026, tại Thượng Hải (Trung Quốc), trong khuôn khổ Hội nghị CEO Summit do Vistage China tổ chức, tôi có dịp lắng nghe hai bài trình bày của Giáo sư Bao Gangsheng về vai trò của cấu trúc và Viện trưởng Ma Guochuan về đứt gãy, tái cấu trúc.

Giữa những câu chuyện về kinh doanh và quản trị, một câu hỏi khiến tôi suy nghĩ khá lâu: Liệu những khó khăn mà nhiều doanh nghiệp đang trải qua thực sự chỉ là một chu kỳ suy giảm, hay thị trường đã thay đổi đến mức những cách làm từng mang lại thành công không còn phù hợp?

Quang cảnh Hội nghị CEO Summit 2026

Tôi nghĩ đến những doanh nghiệp Việt Nam đang chật vật giữ đơn hàng, xoay xở dòng tiền, cắt giảm chi phí và cố gắng duy trì bộ máy. Trong kinh doanh, người ta thường tin rằng thị trường có lúc lên, lúc xuống. Chỉ cần giữ được tiền, giữ được người và đủ kiên nhẫn, doanh nghiệp sẽ chờ được ngày phục hồi.

Niềm tin ấy có lý. Nhưng điều đáng suy ngẫm là: khi thị trường trở lại, khách hàng có còn mua hàng theo cách cũ, đối tác có còn lựa chọn mình và những lợi thế từng tạo ra lợi nhuận có còn được trả giá như trước?

Khi khách hàng vẫn còn đó, nhưng đã chọn một con đường khác

Một cửa hàng vắng khách chưa chắc vì người dân không còn nhu cầu mua sắm. Một nhà phân phối giảm doanh số cũng chưa hẳn vì thị trường hàng hóa thu hẹp. Có thể khách hàng đã chuyển sang mua trực tuyến, tìm đến nhà cung cấp khác hoặc lựa chọn một sản phẩm có giá trị tương đương nhưng chi phí thấp hơn.

Sự khác biệt giữa suy giảm chu kỳ và chuyển dịch cấu trúc đôi khi nằm ở chính những thay đổi rất nhỏ ấy.

Nếu là suy giảm chu kỳ, nhu cầu có thể quay lại khi thu nhập, tín dụng và tâm lý tiêu dùng cải thiện. Nhưng nếu cách khách hàng mua sắm đã thay đổi, việc ngồi chờ thị trường phục hồi có thể không giúp doanh nghiệp lấy lại vị thế.

Theo Bộ Công Thương, quy mô thương mại điện tử Việt Nam năm 2025 đạt khoảng 31 tỷ USD, tăng 25,5% so với năm trước. Con số này cho thấy dòng chi tiêu đang dịch chuyển mạnh sang những kênh mới. Tuy nhiên, bán được hàng trên nền tảng trực tuyến cũng chưa chắc đồng nghĩa với lợi nhuận tốt hơn, khi chi phí quảng cáo, chiết khấu, vận chuyển và hoàn hàng ngày càng lớn.

Tôi cho rằng đây là điều các nhà quản trị cần nhìn nhận thấu đáo: doanh thu có thể tăng nhưng giá trị giữ lại chưa chắc tăng. Thị trường vẫn mở rộng, nhưng vị thế của doanh nghiệp có thể đang thu hẹp.

Tác giả Hồ Quang Minh - Chủ tịchVistage Việt Nam, BCA Group (người thứ 2 từ phải vào)

Tăng trưởng của nền kinh tế và câu chuyện của từng doanh nghiệp

Từ câu chuyện khách hàng, tôi nghĩ rộng hơn đến vị trí của doanh nghiệp Việt Nam trong dòng chảy tăng trưởng của nền kinh tế.

Việt Nam ngày càng hội nhập sâu, thu hút nhiều dự án đầu tư và mở rộng năng lực sản xuất. Nhưng tăng trưởng chung không có nghĩa mọi doanh nghiệp đều được hưởng lợi như nhau.

Báo cáo Viet Nam 2045: Trading Up in a Changing World của Ngân hàng Thế giới ghi nhận doanh nghiệp nước ngoài chiếm khoảng 73% kim ngạch xuất khẩu; trong khi tỷ lệ doanh nghiệp nội địa tham gia chuỗi giá trị toàn cầu giảm từ 35% xuống 18% trong giai đoạn 2009–2023.

Những con số này gợi ra một khoảng cách đáng suy nghĩ. Nền kinh tế có thể hội nhập sâu hơn, nhưng doanh nghiệp trong nước chưa chắc đã tham gia sâu hơn vào những chuỗi giá trị tạo ra lợi nhuận.

Một nhà máy FDI mới có thể mở ra cơ hội cho doanh nghiệp logistics, cung ứng vật tư, bảo trì hay dịch vụ phụ trợ. Nhưng để trở thành đối tác lâu dài, doanh nghiệp phải đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ, truy xuất nguồn gốc và năng lực quản trị.

Cơ hội có thể đến từ sự phát triển của thị trường, nhưng khả năng nắm bắt lại phụ thuộc vào nội lực của từng doanh nghiệp.

Bởi vậy, bên cạnh câu hỏi Việt Nam sẽ tăng trưởng bao nhiêu, có lẽ mỗi CEO cần tự hỏi: doanh nghiệp mình có đủ năng lực tham gia vào phần tăng trưởng ấy và thực sự giữ lại được bao nhiêu giá trị?

Những lợi thế cũ không mất đi trong một ngày

Trong kinh doanh, sự suy yếu đôi khi không bắt đầu bằng một thất bại lớn. Nó đến từ những thay đổi nhỏ: khách hàng yêu cầu chiết khấu nhiều hơn, thời gian thanh toán kéo dài, chi phí marketing tăng nhưng hiệu quả giảm, đội ngũ phải làm việc nhiều hơn để duy trì doanh thu cũ.

Mỗi dấu hiệu đều có thể có một lời giải thích riêng. Nhưng khi chúng xuất hiện cùng lúc, đó có thể là lúc doanh nghiệp cần nhìn lại lợi thế cạnh tranh của mình.

Một mạng lưới phân phối rộng từng là tài sản quý, nhưng có thể trở thành gánh nặng nếu chi phí vận hành quá lớn. Quan hệ lâu năm với khách hàng vẫn quan trọng, nhưng không còn bảo đảm sự trung thành khi thị trường có thêm nhiều lựa chọn.

Sự xuất hiện của AI càng khiến việc nhìn lại trở nên cấp thiết. Khi công nghệ có thể giúp thực hiện nhiều công việc nhanh hơn và rẻ hơn, doanh nghiệp phải xác định lại khách hàng thực sự trả tiền cho điều gì: thời gian, kinh nghiệm, sự tin cậy hay kết quả cuối cùng?

Mua thêm công nghệ không đồng nghĩa với chuyển đổi. Nếu quy trình thiếu chuẩn hóa, dữ liệu rời rạc và trách nhiệm không rõ ràng, công nghệ khó có thể khắc phục những điểm yếu trong quản trị.

Điều quan trọng không phải doanh nghiệp sở hữu bao nhiêu công cụ mới, mà là có biết tổ chức lại cách tạo ra giá trị hay không.

Các doanh nghiệp Việt tham gia tại Hội nghị CEO Summit 2026

Đừng chỉ chờ thị trường tốt lên

Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, chuyển đổi không nhất thiết phải bắt đầu bằng những khoản đầu tư lớn. Đôi khi, điều cần làm trước tiên là nhìn lại khách hàng, sản phẩm và dòng tiền của chính mình.

Nếu toàn ngành cùng suy giảm nhưng doanh nghiệp vẫn giữ được thị phần và khách hàng trung thành, ưu tiên có thể là bảo toàn nguồn lực. Nhưng nếu thị trường vẫn tăng mà doanh nghiệp liên tục mất khách, đã đến lúc xem lại sản phẩm, kênh phân phối và chất lượng dịch vụ.

Có doanh nghiệp cần thu hẹp danh mục để tập trung vào nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận tốt hơn. Có doanh nghiệp phải chuẩn hóa vận hành trước khi mở rộng. Cũng có doanh nghiệp nên hợp tác với đối tác khác để tham gia những hợp đồng lớn thay vì tự đầu tư tất cả.

Trong quá trình làm việc với các CEO, tôi thường đặt ra ba câu hỏi: Khách hàng đang mua ít đi hay đã thay đổi cách mua? Lợi thế từng giúp doanh nghiệp thành công còn tạo ra giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả tiền? Và nếu hôm nay thành lập một doanh nghiệp mới để cạnh tranh với chính mình, chúng ta sẽ tổ chức nó như thế nào?

Những câu hỏi ấy không có đáp án chung. Nhưng chúng buộc người lãnh đạo bước ra khỏi những kinh nghiệm từng làm nên thành công để nhìn lại thực tế bằng dữ liệu và sự tỉnh táo.

Rời hội nghị tại Thượng Hải, điều đọng lại trong tôi không phải một công thức quản trị mới, mà là suy nghĩ về sự cần thiết phải nhận diện đúng những thay đổi đang diễn ra.

Thị trường rồi sẽ có những chu kỳ phục hồi. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể trở lại vị trí cũ, bởi khách hàng, công nghệ, phương thức phân phối và tiêu chuẩn cạnh tranh có thể đã khác.

Kiên trì là cần thiết, nhưng kiên trì không có nghĩa giữ nguyên mọi cách làm. Bảo toàn nguồn lực là quan trọng, nhưng chỉ giữ được tiền mà đánh mất khả năng thích ứng thì chưa chắc đã là an toàn.

Có lẽ, quyết định khó khăn nhất của một nhà lãnh đạo không phải là chờ thêm bao lâu để thị trường tốt lên, mà là dám thừa nhận rằng mô hình từng giúp mình thành công có thể đã đến lúc phải thay đổi.

Bởi đôi khi, điều doanh nghiệp cần chờ không phải là thị trường quay trở lại, mà là thời điểm đủ tỉnh táo để tự mình bước sang một cách làm mới.

Minh Ho - Chủ tịch
Vistage Việt Nam, BCA Group
Tạp chí Doanh nghiệp và Hội nhập